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智慧八激励篇2（第5页）

在宋国与楚国决战的前夜，宋国大将华元为了鼓舞将士的士气，命令犒赏三军，分发下许多羊肉给将士们分享。

将士们吃着羊肉，一片欢腾，华元可能是忘记了或是压根就没注意，战车的御者羊斟没有吃到羊肉。

一位副将见此情景后，就去提醒华元，华元却不屑一顾地说：“像他那样驾车的吃什么羊肉？不给！”御者听到了这些话后，嘴上没说什么，心中却十分不满。

但御者却背道而驰，把战车开到敌军密集的左方，华元慌忙叫道：“你要干什么？”

“昨天分羊肉是你说了算，但今天驾车可是归我管。”

华元的御者把战车开到整车密集的地方，华元先生就这样稀里糊涂地当了俘虏。华元败就败在没有重视幕后英雄这个问题上。

每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默的工作，他们值得信任。像羊斟做的工作，华元可能平时感觉不到他的存在，可到了危急关头，羊斟的价值就体现出来了。

第二次世界大战期间，美国太平洋舰队总司令尼米兹指挥了中途岛海战，漂亮地击沉击伤日本四艘航空母舰，取得了辉煌的战果。在这场战役中，少将费莱彻和中将斯普鲁恩斯是舰队统帅。但是还有一位幕后英雄，就是日军密码破译者罗彻斯特少校。

当时日军所用的电报采用了加密技术，为此，密码学专家罗彻斯特带领工作组在地下室里埋头苦干，终于破译了日军的电文。他当时不知道“AE”是什么意思，于是就用明码电文发电“中途岛缺乏淡水”的信息。日军听了后，发出了AE可能缺乏淡水的电报，美军截获电文后，证实了AE代表中途岛的猜测，从而预判了日军袭击中途岛的时间、兵力等。但是由于罗彻斯特的工作性质；他始终只能是一个幕后英雄，是一个默默无闻的工作者。然而，尼米兹没有忘记他，在中途岛海战胜利之后，尼米兹特地为他颁发了奖章，还让他出席了庆功会，这种作法与华元的做法大相径庭，也给了罗彻斯特巨大的鼓励。

智慧点评：

激励那些默默无闻工作者的另一种方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作下属，而且视其为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，做好这些的同时，你也就打下了坚实的基础，从而能更好地开展工作。

肯德基的“鼓励认同卡”

在肯德基公司办公室，有一面墙贴满了一张张的“认同卡”。这些认同卡不是用来买东西，却有着比信用卡更神奇的魔力。这个名叫“鼓励认同卡”的小卡片上只有“To”和“From”两栏，代表谁要对谁鼓励或是感谢。对于不习惯用语言来感谢和鼓励的人来说，用笔来写，倒是一个不错的方法。

“鼓励认同卡”的制度在肯德基已存在多年。在肯德基，每个部门必须在开月会时安排“鼓励认同卡”时间。在开月会前几天，各部门同仁或主管必须“提案”，也就要拿张空白的认同卡，写上谁要感谢或鼓励谁，并列出事迹。例如，3月价时，行销部的Jessica就填了张认同卡，感谢同部门的Cathy。Jessica对Cathy说：“你的巧手与慧心总能在紧要关头，助我一臂之力。真心地对你说谢谢，和你在一起工作真好！”

“常常，被鼓励或是被感谢的人会觉得很意外，因为，自己平常一个早已忘记的小动作或是一句话，竟然帮了大忙并让对方铭记在心，”开完月会后，各部门的卡片会被贴在公共走廊上专门的布告栏上，公司不定期会把这一期间的认同卡集中起来抽奖，被抽中时，卡片的写方和收方同时会收到公司的礼物。写得愈多，中奖的机会愈大。

智慧点评：

推动鼓励感谢卡制度，使得各部门的同仁有机会静下心来想想要感谢谁，也促进同部门同仁相互欣赏别人优点，感谢别人的好，更是主管凝聚同仁感情、促进部门认同的美妙工具。

微软的人才管理

微软公司1975年创办之时，人员只有3人，收入只有16000美元。如今，微软公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二，公司总裁比尔·盖茨也成为世界首富，微软被称为“致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司”。

在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一，可以说，对于这样一个快速发展的公司来说，微软的人员管理是成功的。

1．赋予每个人最大的发展机会

微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。

2．业绩衡量和报酬制度

微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。

很多人知道，比尔·盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25%的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。

3．大学化的相对独立的工作环境

到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。

这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。公司的每一座办公地点都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。

智慧点评：

赋予人才最大的发展机会，为人才提供良好的办公环境，不失为激励员工工作的很好的方法。

柯达的人才的计划

当每一名人才成为柯达的员工，把自己的职业生涯托付给柯达开始，柯达就开始为员工发展殚精竭虑。适合于柯达价值观的员工肯定能够在柯达找到自己的位置，取得职业生涯的成功。

柯达有一个正式的发展人才的计划，名为“员工个人发展计划”（EDPP，EmployeeDevelopmentPlanningProcess）。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待，如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。每年年初，公司都会与员工一起设定每年的工作目标，要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。员工与自己的主管谈自己的发展计划，每年都做一年的工作计划。通过对员工个人发展计划的讨论，员工可以发现自己的长处与弱项，公司会定期对员工进行绩效考评，柯达员工的主管会坐下来，与员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的方面予以肯定与表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高。主管也有机会通过员工来了解，团队有哪些力所不能及的需要经理来协助。

柯达的六大业务部门每年会在自己的业务部门内实施职能岗位轮换，而在柯达的六大业务部门间也经常进行工作的轮换，让员工做不同职能部门的工作，会对柯达的发展战略与业务领域有更多的了解，也有机会把员工锻造成复合型的“多面手”人才。

表现杰出的员工会得到许多在柯达海外公司或纽约总部开展工作的机会，通过这种岗位的提升与工作环境的变换，可以达到锻炼与发展人才的目的。

智慧点评：

给表现杰出的人才以应有的奖励和更大的发展机会，能够更大的调动员工的工作积极性。