格格党

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第三部分（第5页）

幸运的是，迪安娜有一位善于鼓励的老师。他相信她，知道这糟糕的成绩有点反常。他很肯定，她会在大学里学好的，但是烦扰他的是要在她的成绩单上打上一个不及格。他是怎么做的呢？他不能违背良心给她一个及格。于是，在她的不及格打分的边缘空白上，他写道：“我们不能都成为化学家——但是，噢，我们多么希望都成为迪安娜。”

在亲密关系中，每个人某种程度上都面临着这样或那样的困境。但不是每个人都能把棘手的问题处理好。如果你能够在痛苦和两难中向亲密的人表达你的爱，那么你就大大地增加了关系的稳定性。在我的生命中，母亲劳拉·麦克斯维尔把“困境法则”执行得最好。她在日常生活中，向我表达无条件的爱；无论发生什么事，我都愿意跟她谈。当我还是个孩子，处于最调皮最惹人嫌的年龄时，她经常在我离家上学时对我说：“约翰，我总是希望你做对事情。但是，不管你干了什么，要记住妈妈还是爱你的！”

我总希望能够更像母亲一些。也许，在你生命中也有某个人，你更希望像他一点。做出决定吧，让你们的关系能够超越环境的影响。如果你做到了，你就会在双方关系中建立起更深的信任，把灵魂的交融提升到全新的高度。

—讨论问题—

1.生活中的哪些压力常常使人们把关系放到了不该放的次要地位？你是否倾向于允许压力破坏关系？如何改变，才能打破这种不健康的模式？

2.在什么情况下，关系理所当然地应居于次要地位？此时，如果一个人不分清优先轻重，会招致什么后果？

3.你是否认识某个人，他在每件芝麻粒大的小事上都得争个你死我活？如果有，结局是什么？要想跟他建立起良好的关系，会是什么样？有没有可能跟这样的人保持良好的关系？请做出解释。

4.想一想有没有在一段重要关系中，你为环境所迫，采取了不光彩的行动？结果怎样？你曾修复这段关系吗？你道歉了吗？现在，你能够做什么来改善或修复这段关系？

5.你跟直系亲属之间的关系是生命中最重要的关系。这些关系对你来说意味着什么？（如果你以前从未用笔写下这些想法和感觉，现在就去做。）下次，当你面临困境时，如何运用这些想法来做出明智的选择？

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‖鲍伯法则‖

当鲍伯与每个人都有问题时，鲍伯通常就是问题所在

在传染病患者的眼里，到处都是病菌；在充满敌意的眼里，到处都是偏见。

——亚历山大·蒲柏（AlexanderPope）

扪心自问：我是鲍伯吗？

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1988年6月23日，比利·马丁（BillyMartin）被纽约扬基队（美国全国棒球协会成员）从球队经理的位置上解雇了。棒球经理什么时候都会失业，所以这也许不像一条新闻。然而，情况不同的是：马丁已是第五次从经理的位置上被撵下来啦！

纽约扬基队：我们遇到了麻烦

你认不认识一个人，不论他走到哪里，麻烦总是跟着他。这正是比利·马丁遭遇的问题。1950年，马丁被召入扬基队打二垒，从此加入了全国最强的一个队。此时，他——作为击球257尺的职业选手——抓住了命运的机会。1953年，他在世界职业棒球大赛中的表现令人瞩目，获得“最佳选手”称号。在为扬基队打球期间（1950—1957年），只有一年（1954年）他们没有夺到“锦旗”，因为那一年，马丁正在军队中服役。除了这些成功，马丁的生活并不是一帆风顺的。问题在于，他好像跟别人没法相处。为扬基队效力7年后，他被赶走，罪名是在夜总会里大打出手，牵涉到其他扬基队员。这不是他第一次打架，也不会是最后一次。

离开扬基队后，马丁4年内为6家棒球队效力过：体育家队、猛虎队、印第安队、红人队、勇士队和双胞胎队。1961年，他退役了，转做球队经理。1969年，他正式成为棒球队经理。但是，不论他去哪儿，麻烦总是追在屁股后面。他因打架而打成了名人。首次记录在案的打架发生在1952年，后来就多得数不过来了。《早间新闻》的主持人西蒙·托拜厄斯（TobiasSeamon）这样描述马丁：

80年代早期，这些事对马丁来说是家常便饭。雇用，解雇，再被扬基队聘用··每次，马丁都是因为酗酒和打架丢了工作。他带出来的队总是赢，但跟马丁在一起生活的代价也太高了。扬基队的明星队员罗恩·吉德里（RonGuidry）这样评价自己的经理：“如果你接近得法的话，比利·马丁其实人还不错。可是我根本就不敢近前。”

因为对裁判无理，马丁经常被从赛场上逐出或被停赛。他跟自己的老板（球队拥有方）也处不好。（有一次，他要求续约5年，得到的却是一纸解聘通知书。）曾获普利策奖的体育专栏撰稿人吉姆·默里（JimMurray）这样形容马丁：“有些人肩膀上扛着大棍，比利却是把整个伐木场都扛来了！”

在我看来，他就像个鲍伯

在我所说的“鲍伯法则”中，比利·马丁就是个典型的例子。几年前，我发现了一个人际关系方面的真理：如果鲍伯跟比尔有问题，跟佛瑞德有问题，跟休有问题，跟简有问题，跟萨姆也有问题，那么鲍伯通常就是问题本身。

比利·马丁好像跟每个人都有问题。他参与的扭打比一些职业拳击手还要多！然而，他从来不觉得自己有哪儿不对。马丁说过：“我相信，如果上帝做过管理，他一定也很狠，就跟我管人的方式一样。”那么，他对自己被这么多队开除有什么看法吗？他的答案是：“我被开了，是因为我不是应声虫。这个世界充满了应声虫。”

当然，并不是每个鲍伯都跟比利·马丁一样同人打架。（也不会从同一个职位被开除5次。）但凡一个人违背了“明镜法则”，他就有可能跟别人建立不起友好的关系。一个鲍伯却把事情的严重性提到新的高度。他不仅给自己制造问题，还给遇到的每个人制造问题。如果你遇到一个鲍伯，你能认出他吗？参照以下的4大特征：

1.鲍伯是问题携带者

世界上的鲍伯们到处携带问题，这些问题会影响到他人。我刚入行没几年，就对此有了认识。在每月的董事会议上，一位董事提出来，说圣会的某个成员对我正在做的某些事不太满意。立刻，就有三四名董事附和，说他们听到同样的抱怨。我的第一反应是我应该反思。反思过后，我不认为自己做错了什么。但这么多人对我不满意，那我就应该好好地思考一下了。

下次再开会的时候，一位董事说出他听到的抱怨，好几个人证实也听到同样的抱怨。当第一位董事说出抱怨者的名字时，其他人道：“在我面前抱怨的也是这个人！”

我感觉我跟故事里的老农一样，陷入了同样的处境。老农到饭店老板那里，问他要不要买100万只青蛙腿。老板问他哪儿来那么多青蛙腿时，老农道：“我家有个池塘，里面全是青蛙。它们白天黑夜地叫，弄得我都快发疯了。”然后，他们约好，老板订购700只青蛙腿。一周以后，老农来了，手里只提了4只瘦兮兮的青蛙腿，一脸的傻相。“我想我错了。”他嗫嚅地说，“我找遍了池塘，只有两只青蛙。可是，它们的确是吵得翻天！”

当晚，我悟出来一些道理。不仅是我们圣会里有个不甘闭嘴的人，更是“问题携带者”把毒液喷得到处都是。你能想到吗？在接下来的几次会议上，只要有恶意的批评，我们发现又是那个抱怨者在搞鬼。如果你是一个领导者，有人告诉你“到处都在抱怨”，那就去找出源头。说不定，只是一个人在散播那么多的怨言呢。

2.鲍伯是问题发现者

鲍伯还喜欢发现问题，并在别人面前卖弄。他是奇泽姆第二定律（’sSedLaw）的忠实信徒，那就是：“要是一切看起来顺利，一定是哪儿疏忽了。”

鉴于有些人喜欢干这种事，我就对员工作了一条规定：如果有人提出问题，他一定要准备好3种可能的解决方案。发现问题并不需要什么大本事。实际上，你只要足够挑剔，哪儿都能发现问题。解决问题才需要大智慧，可惜大多数的鲍伯没有兴趣去做。

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要是一切看起来顺利，一定是哪儿疏忽了。

——奇泽姆第二定律

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