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第783章 可惜了（第2页）

怎么办呢？

几個大聪明一合计，干脆打上老的品牌标志，卖给那些对价格更敏感的客户。

这样能给公司减少上百万的损失。

这个办法放在全国百分之九十五以上，甚至更多商人眼里，恐怕都是千肯万肯，为企业创收，减少损失的优秀案例。

而且还认为一举两得。

但黄平不一样。

并没有为了利润放弃原则。

为了强化质量意识，他组织了一场‘湘火炬3·15特别行动’。

把全厂的人集中到一起，然后用一辆十吨重的压路机，把价值100多万的火花塞碾成了碎片。

这个跟海尔砸冰箱有异曲同工之妙的举动，彻底扭转了湘火炬产品质量参差不齐的问题。

把ISO9002标准贯彻了下去。

在他管理湘火炬的三年时间里，产品再也没有出现过质量问题。

不过，

一个成功的管理精英，仅仅是抓好质量，肯定是不够的。

毕竟这是一个酒香还怕巷子深的年代。

所以，质量好，还能有市场才是真的成功。

黄平也是这么做的。

在巩固国内市场的同时，他也积极开拓国外市场。

98年，湘火炬加入了美国汽车零部件协会。

这个世界上最有实力、最具权威的机构，在华夏仅有7个成员，湘火炬是其中之一。

可见其珍贵难得。

更重要的是这个举动，彻底打开了国际市场，尤其是美国市场，为湘火炬未来发展奠定了基础。

而这只是湘火炬拓展国内外销售渠道的措施之一。

在黄平的努力下，湘火炬生产上严格控制支出，大宗原材料就进货价格比上年降低了10%。

技术公关，内部挖潜，节能节耗，让火花塞制造成本下降了9%。

这一进一出，就是20%的毛利润。

1998年，湘火炬的净利润达到史无前例的25.3%，后面也再没有达到过。

到了1999年，湘火炬因为大量并购，拉低了利润率。

但发展依旧稳健。

可惜的是黄平在2000年5月之后就离开了湘火炬。

后续的接任者，虽然有能力，却远不如黄平。

让湘火炬越来越拉，逐渐变成了现在的样子。

“我们找找关系，说不定能让黄平免于牢狱之灾。”姜晓阳道。

徐良想了想，摇了摇头。

“他是德隆战略投资公司的执行总裁，产业基金总裁，持有德隆国际6.7%的股权，是德隆的核心人物。

德隆被查，他注定逃不了，别费力气了。”

整个德隆高层，除了唐万新持有德隆国际13.6%的股权外。

持有6.7%股权的只有七个人。

除了唐万里、唐万平、唐万川三兄弟以及黄平，还有北方证券董事王宏，德恒证券法人代表张业光。

以及沈阳合金法人代表孔清华。