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§双赢需制度作保证（第1页）

§双赢需制度作保证

与其他保证一样，双赢结局的完美也需要一定的硬性保障，凭借这种保障，凭借这种共识，从属关系才可转换为合作关系，上对下的监督则转变为自我监督，双方才有可能共谋福利。

这类协议涵盖的范围相当广泛，例如雇主对员工、个人对个人、团体对团体、企业对供应商。这五项要素列举如下：

1．彼此预期的结果，包括目标与时限，但方法不计；

2．达成目标的原则、方针或行为限度；

3．可资利用的人力、物力、技术或组织资源；

4．评定成绩的标准与考评期限；

5．针对考评结果定赏罚。

明确目标与评估标准树立后，双方才能有所遵循。传统权威式的管理是基于“彼之得即我之失”的信念，透支了情感账户的存款。一旦双方失去，便会对彼此期望的目标缺乏共识，无怪乎上司会采取猜忌的管理方式。

至于信任式的管理，其基本原则在于放手让别人去做。既然有协议作为约束，管理者只需扮演协助与考核的角色即可。

由自己评量得失，更能激发自尊。何况在高度互信的环境中，这种方式获得的测量成果准确度很高。因为当事人对自己的工作成效最清楚，间接观察或测量，总难免失真。

双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合，否则理想与实际相抵触，要达到预期成果，无异于缘木求鱼。举例来说，个人或企业使命宣言列举的目标与价值，应有恰当的奖惩制度作为后盾。

斯蒂芬·柯维参加一家房地产集团的年度表扬大会。现场气氛热闹异常，公司还聘请高中乐队来助阵。当时有40人分别接受“业绩最高”、“佣金最多”等等奖项，可谓风光一时。但其余700多名与会的业务人员，内心感受如鱼饮水，冷暖自知。

他的顾问小组正好受聘于该公司，眼见这种做法产生不良副作用，他们立刻着手教育员工及整顿公司组织，树立利人利己的观念。全体员工不分阶级，共同拟定激励士气的奖惩制度，并自订个别的绩效目标，以鼓励互助合作，人尽其才。

第二年，成效卓著。在表扬大会上，与会的1000余人中有800人受奖，多半是由于达成自订的目标或团体达成部门目标而受奖，并不一定是因为把别人比了下去。会场上虽没有乐队、啦啦队助阵，但气氛依然热烈。更重要的是，绝大多数受奖人的平均业绩与为公司赚得的利润都是去年的40倍。

竞争在商场上尤其必要，各年度的业绩也应互作比较，甚至不相关的个人或机构间，都可以相互竞争。但众志成城对企业生存而言，重要性绝不亚于竞争。为激励士气，包括训练、企划、预算、资讯、沟通及薪酬等所有制度，都应鼓励合作。有一家连锁店的老板，因为售货员过于消极、对顾客不闻不问而深感苦恼，于是请斯蒂芬·柯维设计课程来改善员工的服务态度。经实地调查，他发现该公司员工的确有这种弊病，可是原因何在呢？这位老板说：“我要求主管以身作则，把23的时间用于促销，其余13用于管理，结果他们的业绩确实不输给手下的售货员。”

原来真正的症结在此，这位老板心知肚明，只是不肯承认。斯蒂芬·柯维费了不少唇舌，终于使他明白，经理不应与店员争利，薪酬制度也应调整。经理的奖金须以售货员的业绩为准，而不是自相争夺。

许多情况下，问题是导源于错误的制度，而不是人。恶劣的制度甚至会使好人也受到感染。在企业中，主管可以改变制度，使属下成为向心力强、生产力高的团队，足以与其他企业竞争。在学校里，老师可根据每个学生的努力与表现来评分，并鼓励学生相互帮助。在家庭中，父母不要鼓励子女互比高下，应当培养全家人一条心。

另外，达成利人利己的流程也是一个重要环节。哈佛大学法学教授费希尔与尤里主张，以原则为重心的谈判对事不对人，着重双方的利益而非立场。目标虽在寻求彼此互利的解决途径，但不违背双方认同的一些原则或标准。

你不妨试着以下列四个步骤进行谈判：

1．从对方的观点看问题，诚心诚意地了解他人的需要与顾虑，甚至比对方了解得更透彻；

2．认清关键问题与彼此的顾虑；

3．寻求彼此都能接受的结果；

4．商讨达成上述结果的各种可能途径。

在此，还要特别指出的是双赢流程与双赢结果之间密切关联的性质。要取得双赢结果只能靠双赢流程——目的与手段应是一致的。双赢不是一种个人技巧，而完全是一种人际交往的模式。它是高度互信的结果，体现在能有效地阐明期望并实现结果的协议之中。它在支持性的制度里才有活力，并经由有关流程才能实现。