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智慧九管理篇2（第4页）

领导者应鼓励员工发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为“企业内部的企业家”。

让员工快乐工作

一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。

盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分员工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调离，减少上下级的冲突。

同样的事情也发生在英特尔公司，为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。

著名的网上搜索引擎公司Google认为：营造一个令员工感到舒服的环境是很重要的。在Google，员工可以带他们心爱的小狗到办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。在紧迫的工作流程下，员工很容易出现疲态，甚至欠缺活力和工作情绪。开一个玩笑，或暂停工作玩些小游戏，就能扭转办公室气氛。在员工面前，不宜展露太严肃和绷紧的脸孔，努力营造愉快的气氛，与员工共同欢笑。

香港凤凰卫视公司，专为员工开辟了“咖啡屋”，明基电通总部也在办公楼里，设了间星巴克式的咖啡厅。从这里飘出的咖啡浓香不仅是企业文化的一种成分，而且更成为白领休闲文化的重要组成部分。

在这样的工作气氛中，当你面对着厚厚一摞待处理的文案愁眉不展时，当你刚刚挨了上司的“钉子”，心中怒气冲天却不敢发作时，当你加了一个通宵的夜班，头昏脑涨可又不得不出席一个重要会议时，一杯热气腾腾、香气四溢的咖啡无疑是最适宜的调节。这种花钱不多却人情味十足的“温柔政策”，员工们是十分买账的，于是“鞭打”的“痛”就不那么难以承受了。在这种**着奶香、甘甜与苦涩的**中，紧张工作和生活着的人们找到了一个适合的借口彼此交换着信息，彼此释放着忧怨，彼此汲取着理解和温暖，从而获得一种热情洋溢的生命情调。

在德国汉堡的七象通讯公司现代化的办公室内，除了敲打键盘的声音外一片寂静，有些员工还戴着耳机，边工作边听着他们喜欢的音乐，公司领导人华格纳很惬意地说：“早上一觉醒来想到要工作，就是件愉快的事。”华格纳的工作态度很轻松，而目的便是为了要激励这些年轻的职员。这一招果然奏效，在一向以欧洲工时最短而闻名的德国，七象公司的员工都心甘情愿地每天工作10～12小时。

娱乐办公室的概念是从美国引进的，同事成为好友，工作生活成为一场大派对，所有活动都集中在办公场所，下班时间一到，这些新经济新贵们并不是急着回家，而是把亲朋好友召来公司参加即兴派对，老板还会随时供应餐饮，让员工吃吃喝喝，由于次日都得早起会见客户，所以大家都不会喝醉。七象公司的专案经理罗丝说，她很喜欢她的工作，即使工作12小时后，她还有精力能做其他的事，她以前从事朝九晚五的工作时，每天准时下班，反而累得很。华格纳表示：“自由”是新经济职业场所的最重要因素，老板得努力为员工营造愉快的工作气氛。

智慧点评：

衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。作为领导者，应当尽可能地创造条件让员工快乐地工作。

留住人才，善用内部招聘

西门子的人才调动

担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种工作的调动是不得已的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务。尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作。”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的。

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自己找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。

GE的C会议

每年春天，在一个神秘地称为“C会议”的进程中，杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。

索尼公司：倡导内部跳槽制度

日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。但与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。

英特尔：为人才专设职务

在Intel内部机会非常之多。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工非常优秀，就专门为他设置一个新的职务。因此，Intel20％的职位空缺是从内部招聘来填补。Intel的用人原则是，如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。

智慧点评：

人才的频繁流动是每一个企业都面临的困惑。针对这个问题，许多企业都实行了“内部招聘”的方式将人才流动限制在企业内部，人才可以通过内部招聘来重新寻找位置，重新寻找自己的价值，员工的内部流动，不仅留住了人才而且给企业带来了活力，大大提升企业的劳动生产率。

企业文化留人

日本电通集团因其积极进取、锐意改革的企业文化创造了广告业的奇迹。

企业文化，是企业的灵魂和精神支柱，是企业共同的价值观，一个企业的成员只有拥有了共同的价值观，才会有团结企业的凝聚力。企业文化对企业整体及员工个人的价值取向及行为起着导向作用：惠普“你就是公司”的精神激励着几代惠普人的忘我奋斗，沃尔玛坚信“相信我们的同事创造奇迹”的激励使每个沃尔玛人都能而精神百倍地投入工作。

同样的待遇，为什么名企更能够吸引优秀人才？优秀的企业文化是关键。

对人才而言，名企的企业文化是一座诱人宝藏，人才能够依托优秀的企业文化提升能力，完善自身。另一方面能够加入名企，满足了人才对自我实现的需要，毫无疑问，为微软工作是一种荣耀，首先为微软工作能够证明你不凡的实力，微软的品牌给员工带来自豪感，微软优秀的管理、不断创新的企业文化能够使员工不断学习、不断成长，给每个人增值，微软的规模和实力给人以信赖感，更给员工以信心——他们是在为世界上最好的软件公司工作！这样的荣誉感是无可比拟的，这样的感觉其他企业无法给予的，也正是微软能够招募全球最优秀的人才为其工作的制胜法宝。

总的说来，优秀的企业文化总有其独特之处，他们总是能比其他人看得更远：麦当劳的管理者认为，企业首先该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人，才堪称为一流的员工。所以他们着力于寻求相貌平平，但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”培养自己的员工，这种极富个性的企业文化为麦当劳赢得了巨大的成功。麦当劳精神培养出来的人，即使离开了，也应该是一个对社会有用的人，这种价值观使它的员工们努力为公司争取荣誉。

企业文化包含企业的价值观、企业目标、行为准则等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望及他们的前途。优秀的企业文化能够使员工知悉自己的目标，减少因为方向不一致造成的沟通成本。一旦组织成员对企业文化达到一致的认同时，就会产生某种潜在的行为规范，如果个人或组织公开主张某种价值观——如“人是我们最主要的资产”，或者“顾客是上帝”——而他们的行为却与公开声称的这种价值观背道而驰。这种情况发生时，公开声称的价值观就与个人或组织领导者真正的价值观不一致，结果是目标不坚定、缺乏信心、气氛混乱、紧张和士气低落。只有当领导者或组织公开声称的价值观与领导者的个人价值观一致时，领导者或组织才最有成效。

企业文化就是公司全体成员的价值观。当员工的行动与组织公开声称的价值观相一致时，这些价值观就成了组织政策和行动的统一原则。它为确立和实现领导设想提供了明确的方法。

一个优秀文化植根于员工心中的组织，管理者将会非常的轻松，因为员工知道那些事情是正确的，不需要管理者声明。所以，如果你愿意花时间和精力来创造一个真实可信的文化观，将让你的公司大受裨益。

要让文化观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个步骤。从员工初次面试到他离开公司始终将公司的文化贯穿其中，给员工产生影响。如何向新员工灌输企业的优秀文化，一本详细的企业手册解决不了任何问题，员工需要的是具体的可感知的事例，用事实告诉他们向客户提供优质服务的企业精神。康柏公司是这样做的：在培训新员工的课堂上，向员工详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。没有故事讲了一遍又一遍，员工最终相信，他们是在为一家不同寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。