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智慧六驭下篇2（第4页）

也许是因为这个全新的工作机会改变了她对人生的态度，建立了必胜的信心吧。从那以后，即使是对待年轻人，琼斯也变得热情起来，原本对她的不良评价也在不知不觉之中消失了。

有时候，人就是这样不可思议，人际关系也往往是这样微妙。

换句话说，正是因为人们把“你不行”这张标签张贴在某人身上时，那个人就会变得真的不行了。我们时常有将身边的人贴上各种有色标签的倾向，却从来不容对方申辩，真可谓滑稽至极。

武断地判定一位员工“行”或“不行”是一种失败管理者的典型做法。只要充分挖掘，每位部属都是具有超常潜能的。只有无能的领导，没有无用的人才。即使是被公认为不可接近的人，也蕴藏着随时可能发生巨大变化的可能性。

要想让一个人发生变化，首先就得完完全全地相信对方。要知道，我们不可能完全掩盖起自己心中的真实想法，如果你在心里把员工当成一个不可救药的人，那么他很快就能感觉得到你的这种想法。在这种情况下，如果你还在背地里乱发牢骚，事情就会越来越糟糕，因为这些牢骚不知不觉间就会传到这位员工的耳中，他于是就会越发地把自己刚刚坦露的心扉紧闭起来，久而久之就会形成恶性循环。

要知道，不管是谁，都会有一些优点。所以我们首先应该毫不含糊地相信员工，相信他们之中的任何一位都有向前发展的可能性。更多情况下，只要给员工提供一个均等的机会、均等的条件，也许一切就会从此发生改变，非凡奇迹就会在你意外之中出现在你面前。

智慧点评：

武断地判定一位员工“行”或“不行”是一种失败管理者的典型做法。只要充分挖掘，每位部属都是具有超常潜能的。只有无能的领导，没有无用的人才。即使是被公认为不可接近的人，也蕴藏着随时可能发生巨大变化的可能性。

员工的尊严不可忽视

日本高雄市，一家由美国人投资兴建的大酒店曾发生过这么一件事：这家大酒店向来以严格管理闻名，一名新来的女员工在游泳池服务时，接到一位长住客户的电话，长住客户请这位服务员去找他太太，可是这位女员工一时听不清对方说的英语。客人越急着解释，她就越听不懂，于是那位客人把电话一挂，跑到游泳池边来了，气愤得一把把女员工推到水里。

事后，饭店的主管一方面向客人道歉，说明未培训好员工，要将她换下重新培训；另一方面又向客人指出，客人行为太危险，这样激烈的行为无助于解决问题。经过交涉，客人主动向那位员工道歉，并送给她纪念品，又续签了长住合约。女员工觉得自己的人格受到了上司的尊重和保护，她以后工作起来就格外认真、努力。

如果责任在客户，就要尽最大努力维护员工的利益，即使一时迫于形势需要而批评员工时，也要像演双簧一样，使员工理解上司的处境，知道你并非在指责他。领导者必须明确肯定人才的价值，尊重员工的人格是管理的基本原则。也是领导者要懂得采取的一种双方都认可的方式，这样既能使员工坚定认真工作的态度，又能给客户留下良好的印象。

领导者从员工的利益出发，保证他们仍能够心安理得地工作，使员工有种备受尊重的感觉和安全感。

无论是“上帝”还是“天使”，无论是主管，还是从事低层劳动的部属，都是平等的，应该受到尊重。员工和客人发生冲突后，领导者要了解事件的真相，准确判断是非。如果确实是员工的责任，当然要认真处理，先用道理说服员工，使他们心甘情愿地接受处理。如果领导者在这方面没有才能，无法善用以理相喻、因人施法的智慧用人术时，员工即使因为慑于你的权威而接受处罚，也是口服心不服，之后的工作更是难以开展。

智慧点评：

领导者应从员工的利益出发，保证他们仍能够心安理得地工作，使员工有种备受尊重的感觉和安全感。

多听听员工的心里话

松下幸之助自己是一个坦诚直率的人，因此他也希望员工同样有自主性，同样坦诚直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在他的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。

松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，在此基础上，每一个员工都不必唯命是从，可以自由发挥自己的判断力，而不是采取消极的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。

在松下的企业里，允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战之前，松下电器的员工分为一、二、三等和候补四级。有一位候补员工曾向松下表示不满。因为这位候补员工迟迟未获升迁，所以就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此非常重视，责成人事部门调查处理，不久就给候补员工办理了升级手续。松下还明确表示他非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。这样就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。

松下还与其他公司的管理方式不同，他不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以直接向社长，而不是他的直接上级反映问题，表明主张。所以他提醒那些高层干部，要有这种心理准备，对此要有欢迎的姿态和支持的行动。无论什么举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的福祉。松下认为，公司既然是大家一起经营的，就应该由大家来维护，无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企业正常的运转。

有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”如果在其他公司，这个员工很可能只是向他的上司发发牢骚，甚至不做任何汇报。但是这名松下的员工如实地向松下幸之助报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。

总的说来，领导与员工谈话可以达到四种目的。

首先是监督。通过获取管理工作进展的详情，监督各部门执行领导决定。

其次是参与。借此研究执行决定过程中发生的问题，探讨和寻求解决办法，使领导由视察的地位进入参与地位。

第三是指示。直接向员工传达本人的决定。

最后是识人。通过接触工作人员，了解他们本身的各种素质，做到知人知心。

科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了领导单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场和企业文化，任何个人都难以做出正确的判断，制定出有效的决定方案。因此，学会让员工说出心里话是非常重要的。领导能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与员工的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。在日常工作中，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导将通过倾听，从员工那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此作为决策的重要参考。

美国最成功的企业界人士之一的玛丽·凯·阿什是玫琳凯公司的创始人，现在她的公司已拥有20万职工，每个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属的意见和建议，玛丽也十分重视，并在规定的时间内给予答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并没有更多的要求。日本、英美一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个倾诉的机会。

智慧点评：

最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。做一个永远让人信赖的领导，最简单的方法就是让员工说出他们的心里话。