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智慧六驭下篇2（第1页）

智慧六驭下篇（2）

尽量保全他人的面子

美国石油大王洛克菲勒曾经有一位同事名叫贝特福特，他既是洛克菲勒的合作者，也是他的下属。

一次，贝特福特独自负责一桩南美的生意，但他失败了，而且输得特别惨，所以，贝特福特自认为实在是没脸再见洛克菲勒了。下次的董事会，洛克菲勒一定会毫不客气地批评他，一连好几天，他的心里都非常紧张。

这天，公司召开董事会。贝特福特硬着头皮来到会议室，他等着洛克菲勒的批评，已做好了充分的思想准备。

“贝特福特先生，”洛克菲勒开始讲话了。

贝特福特心里一阵发紧，他感觉担心的事不可避免地要发生。

“首先，我可以肯定你在南美确实做了一件很不成功的事情。但是，”洛克菲勒的语气变得十分缓和、亲切。

“大家都明白你确实尽力了。虽然这次失败了，但是我相信在这件事情上没有人会比你做得更好。而且，现在我们正在计划让你重整旗鼓……”

一席话让贝特福特倍感温暖，先前的抑郁一扫而光。他又重新找到了自信，尤其是在董事会上洛克菲勒没有让他难堪，这让他对洛克菲勒感激备至。

事实上，即使是被大多数人认为“无用”的人，也有他自己的长处。他或许比别人差一点，却在某一方面潜藏着特长；也许他比别人笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力，所以，总会有适合他的一项工作。身为领导，切不可对他抱有嫌弃的态度。

一般来说，领导高手的决断要讲究分寸，留有余地，这也是一种重要的领导艺术。凡事不要处理过头，对事物留有余地，这就是“过犹不及”的道理。因此，领导者在决断时既要留有余地，又不要把事情做过头，这样才比较主动。

智慧点评：

没有自尊心的人有两种情况：一是自己不珍惜而失去的；二是让别人给毁坏的。所以，身为领导必须时时刻刻注意，不能用言行来打击部下，尤其是在公共场合。

施威不忘善后

领导在工作中，不免有生气发怒之时。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属形成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后安抚的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。

在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是在原则问题上或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解。

但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导人话一出口，一言九鼎，特别是在大庭广众之下，应一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当当众揭短，伤人之心，以免导致事后费许多为也难以挽回。

发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能制止其错误行为，又能显示出领导人具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视，使其内心有所顾虑——假如上司认真起来怎么办？

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发起火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。

日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。妥当地善后要选时机、看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久而不好化解。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。

正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对此种情况善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化之。

智慧点评：

领导在工作中，不免有生气发怒之时。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属形成一种令人敬畏的风度和形象。但是，不论多么高明的发怒总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿。

神奇的“三明治效应”

员工并不是总是做正确的事情，当你需要指出员工的错误或缺点的时候，你会怎么办？

是气急败坏地把他骂一顿，还是当着很多人的面冲他喊几声？当然不行，即使是在你自己的办公室里，小声地说出他的错误，对于一个有自尊心的人来说，也是一件很失体面的事情。冲动的下属可能会和你争辩。你可能纠正了他的错误，可是你们之间以后就好像总是存在一道玻璃，不易沟通。

当你不得不指出员工的，错误时，什么是最好的方式是呢？著名的企业管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为“三明治技巧”。

举个例子：你必须批评一位下属，因为他上班时总爱跟别的员工聊天，打断别人的思路。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他的策划方案非常精彩，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是指出他上班时总爱跟正在聚精会神工作的员工聊天，你必须和他在私下谈。你开始称赞他办得很好的事。

“鲍博，你的策划方案写得真好，非常有创意，而且考虑得很周到，相信对我们的产品销售会有很大的帮助。”

鲍博脸上露出了笑脸，“谢谢!”

现在将该肉放进“三明治”里去了——批评他的时候到了：